Побудова відділу продажів в малому бізнесі: 4 правильних кроки

Відділ продажів є в кожній компанії. Він з'являється в день відкриття бізнесу і еволюційно розвивається приблизно так:

1. власник сам шукає клієнтів та продає свій продукт;
2. у компанії з'являються перші менеджери з продажу;
3. формується перший відділ продажів з найманим керівником продажів на чолі;
4. відділів продажів в компанії стає кілька і вони набувають певну ієрархічну структуру.

Цей шлях органічний і чи не єдино можливий для малого бізнесу. Звичайно, бувають випадки, коли бізнес з першого дня ефективно працює згідно пункту номер два, три або чотири. Але це відбувається, якщо серед засновників бізнесу є досвідчені підприємці або управлінці.

Неправильним буває алгоритм роботи на цьому шляху. У цій статті, за допомогою засновника консалтингового агентства Klimmi Group, блогера і гуру продажів Леоніда Клименко, ми розберемо, який алгоритм правильний, а який ні.

Як НЕправильно створювати відділ продажів з нуля

Все починається з засновника компанії. Якщо у нього немає досвіду управління бізнесом, не можна стрибати відразу на четверту стадію. Інакше ви дуже швидко втратите стартовий капітал, а бізнес працювати так й не почне. Навіть на другу стадію стрибати небажано. Якщо ви самі нічого не продавали, найманий менеджер точно вам не допоможе.

Тож давайте уявимо, що підприємець вирішив не квапити події і пішов по наростаючій.

1. Власник сам продає свою продукцію

Головна помилка – підприємець не замислюється про системну організацію продажів. Єдині інструменти, які використовуються – блокнот, телефон, електронна пошта і голова. Також у нього немає скриптів продажів. Продавати вдається на інтуїтивному рівні.

Коли клієнтів небагато і підприємець горить своєю справою, система працює і бізнес розвивається. Але цей шлях хибний через те, що недопрацювання аукнуться пізніше.

2. Власник – перший керівник відділу продажів (КВП)

Оскільки власник вже вибудував певну систему продажів, він її майже в такому вигляді й передає першим продавцям. З тією лише відмінністю, що співробітникам доведеться вести письмовий реєстр клієнтів і комунікацій з ними. Як правило, це відбувається в Excel-таблицях.

Також, якщо на першому етапі не з'явилися KPI, співробітник не знає скільки дій необхідно вжити для отримання результату, відсутність скриптів затягує його адаптацію і робить його малоефективним.

На другому етапі додається ще одна проблема. Власник завжди був, є і буде найкращим продавцем компанії. І ось коли менеджерів вже три, чотири або п'ять, власник, як правило, продовжує приносити в касу більше грошей, ніж вони всі разом узяті. Чому? Тому що він замість навчання і розвитку своїх співробітників, починає показувати хто тут найкращий продавець. Перехоплює розмови своїх менеджерів, говорить клієнту «Здрастуйте, я власник, зараз все вирішимо» і закриває угоду. І так відбувається до переходу на третій етап.

3. У компанії з'являється найманий КВП

Якщо в компанії є п'ять або більше менеджерів, власник замислюється про те, що пора зайнятися більш стратегічними завданнями, а продажами нехай керує той, хто цим повинен займатися – керівник відділу продажів. Де його взяти?

«Як у нас в Україні стають керівниками відділів продажів? Як я ним, наприклад, став колись? Як стало 95% людей, з якими я працюю, яких я навчаю, які мені допомагають? В один прекрасний день вони були кращими менеджерами з продажу. Прийшов власник і каже: «З завтрашнього дня ти керуєш нашим колл-центром», – згадує Леонід Клименко.

Здавалося б, у чому помилка? Все логічно. Але експерт продовжує: «Давайте уявимо собі футбольну команду. Це 11 осіб на полі, які повинні дати результат. Є запасні гравці, головний тренер, є власник цієї команди. Коли власник призначає кращого менеджера керівником відділу продажів, це рівнозначно тому, що він бере свого кращого нападаючого, знімає з поля і робить його тренером. Що відбувається в цей момент: А) нікому забивати голи, Б) чи вміє ця людина тренувати?».

Відповідь очевидна – не вміє. Такий КВП не навчає співробітників, а просто замість власника починає показувати, хто в цьому відділі найкращий продавець.

Вирішувати питання з «забитими голами» власник зазвичай починає так: КВП, крім контролю за колективом, закриває найважливіші угоди. Він залишає собі кращих постійних клієнтів, які були у нього до підвищення та поступово відбирає вершки у своїх підлеглих.

У цю ментальну пастку потрапляє величезна кількість власників. Тому що вони хочуть бачити граючого тренера, а отримують в результаті паразита. 

Ця помилка позначається на моральному стані менеджерів, у яких буквально забирають їжу. У підсумку вони або звільняються, або втрачають мотивацію до роботи.

4. У компанії кілька відділів продажів

Це вже та стадія, коли гостро відгукуються недопрацювання в обліку і автоматизації продажів. Якщо в компанії кілька відділів продажів, їх стає важко контролювати – хтось недопрацьовує, хтось забуває про клієнтів. Керівники відділів теж не професійні. Оскільки не може бути професіоналом той продавець, який працює без CRM. В підсумку, знижується рентабельність в порівнянні з тієї, що була на старті.

З огляду на ці факти, власники нарешті наважуються систематизувати свої продажі. Запрошують аудиторів, консультантів і ті насамперед намагаються впровадити CRM, IP-телефонію і скрипти. І тут починаються типові помилки:

• власник вважає, що CRM-система потрібна продавцям, а йому достатньо смартфону. «Власник, який сам не використовує CRM може навіть не мріяти, що в його компанії будуть працювати з CRM. Я людям пояснюю: «Розумієте, що ви власник бізнесу? Ви можете навіть без мобільного телефону ходити, але мені потрібно показати людям, менеджерам, що ви користуєтеся. Ви повинні подати приклад, ви власник, вінець компанії», – підкреслює Клименко.
• Впровадження CRM-системи в усталений відділ продажів завжди призводить до бунтів. Аж до заяв на звільнення. По-перше, співробітники не люблять виходити із зони комфорту і змінювати свої звички. По-друге, поява CRM-системи оголює їх недопрацювання: всі контакти з клієнтом фіксуються, дзвінки записуються, листи зберігаються. «Приходячи в такі компанії я прямо запитую: «Ви готові розлучитися з 40% своїх співробітників?». Мені відповідають «ні», і я відразу кажу, що нічим допомогти не можу», – стверджує консультант.

Як правильно створювати відділ продажів з нуля

А тепер пройдемо ті ж стадії еволюції, але так, щоб система працювала ефективно з першого дня. Ви помітите, що правильні дії дають правильний результат.

Насамперед дайте собі відповідь на питання – хто буде продавати? Чи зможете ви продавати свою продукцію на першому етапі? Якщо ви чітко розумієте, що вмієте створювати продукт, але спілкуватися з клієнтами вам важко на фізіологічному рівні, не сподівайтеся на найманого менеджера. Продавець він на те і співробітник, щоб працювати за інструкцією. А якщо інструкції немає, то й результату не буде.

Що робити? «Знайдіть людину, яка вміє продавати і зробіть його компаньйоном. Прийдіть і скажіть їй: «Дивись, я вмію робити сайти, ти вмієш продавати, давай будемо компаньйонами. Або я вмію шити шкарпетки, а ти вмієш продавати, давай працювати разом», – радить Клименко.

Експерт підкреслює: правильно підібраний компаньйон буде дисциплінований, зануриться у ваш продукт і зможе стати ефективним першим етапом розвитку відділу продажів. 

Щоб бути правильно зрозумілим, повторюся: якщо ви самі можете продати свій продукт, компаньйон вам не обов'язковий. 

Якщо ви продавати не вмієте або не хочете, без компаньйона бізнесу у вас не вийде!

Отже, бізнес запустився.

1. Власник сам продає свою продукцію

У перші дні і тижні роботи компанії головне завдання власника – навчитися продавати хоч якось. Потрібно, щоб бізнес пішов.

Як тільки з'являються кілька постійних клієнтів або є більш-менш стабільний потік, потрібно задуматися про впровадження інструментів продажів: CRM, корпоративної пошти, IP-телефонії, KPI, скриптів. Вони не дадуть ефекту відразу, але, за словами Клименка, закладуть фундамент на майбутнє:

• CRM-система повинна з'явитися в компанії до появи першого найманого працівника. Коли ви наймаєте першого менеджера з продажу, ви йому вже відразу ставите умови. Наприклад: «Дорогий наш перший менеджер з продажу, ми відразу тобі говоримо, що вся компанія працює в CRM-системі. Ти або приймаєш цей факт, або заперечуєш. Але якщо ти його заперечуєш – ти не з нами». А тепер уявіть, що таке кожен раз брати людину під цю умову. Вона чітко розуміє правила гри. І ситуацій, які ми описували на четвертому етапі неправильної еволюції, у вас ніколи не виникне.
• Друга річ – правильно поставлені KPI процесів та результатів. Правильний план продажів – це правильна кількість процесів, які повинен виконати кожен менеджер задля результату: щоб закрити 10 угод за тиждень менеджер повинен зробити 50 повторних дотиків, які з'явилися завдяки 100 дзвінкам. Звідки брати ці цифри? З CRM-системи, зі статистики.
• Скрипт – це правильний сценарій розмови. Адже щоб закривати угоди, менеджеру потрібно відповісти на питання клієнта по продукту, обробити заперечення і при цьому володіти ініціативою у розмові. Проаналізувавши записані розмови в CRM, ви можете скласти працюючі сценарії діалогів. Не обов'язково їх робити дослівними. Але тезисно – що за чим говорити, як обробляти ті чи інші заперечення і як закривати угоди потрібно записати.

2. Власник – перший КВП

У момент, коли в компанії з'являється перший менеджер з продажу, власнику бізнесу необхідно перебудуватися і вчитися закривати угоди чужими руками. Перший час постійних клієнтів можна ще потримати на собі, але всі нові заявки повинен закривати менеджер. Його треба навчати й мотивувати. Ви можете стояти за спиною та говорити що робити далі, але руками повинен працювати співробітник.

У перший ж день роботи поясніть менеджеру KPI компанії. Він повинен розуміти, скільки продажів приведуть його до бажаної зарплати. Відповідно, він зможе порахувати скільки дзвінків і повторних контактів з клієнтом йому потрібно робити.

Фінансова мотивація менеджера з продажу повинна складатися з фіксованої частини і процентної частини. «Є дуже багато, як я вважаю, помилок серед керівників і власників, що менеджер з продажу повинен бути голодний і працювати виключно за відсоток від продаж. Я вважаю, що людина, яка приносить гроші в компанію, не може бути голодною. До того ж, ця ставка потрібна не менеджеру, а керівнику. Оскільки вона дозволяє впливати на процесуальні дії співробітника і тим самим на гроші в касі», – зазначає Клименко.

Адже звідки беруться гроші в касі? Щоб їх отримати, є згадані процесуальні норми: менеджер повинен зробити 100 дзвінків в тиждень. Якщо у менеджера зарплата складається виключно із відсотку, він може сказати: особисто мені вистачить і 50 дзвінків. І компанія зароблятиме в два рази менше. І ви не зможете вплинути на менеджера, оскільки його дії це його гроші.

Нематеріальна мотивація – це можливість кар'єрного росту для співробітника. Наприклад: «Ти спочатку приходиш на стажування, якщо ти виконуєш свої KPI за два місяці, стаєш менеджером з продажів. Якщо справляєшся, стаєш керівником відділу, у тебе є 6 підлеглих, якщо ти справляєшся, стаєш керівником підрозділу. Якщо виконуєш – керівником департаменту. Далі ти можеш бути бізнес-тренером, комерційним директором, і врешті решт зайняти моє місце», – радить Леонід.

Звичайно, першому співробітнику таку шкалу побудувати складно. Але якщо вашими спільними зусиллями компанія виросте, він при виконанні KPI стане першим керівником відділу продажів. А там вималюються й нові кар'єрні перспективи.

3. Перший найманий КВП

Коли в компанії є вже декілька співробітників, треба думати про вибудовування автономного від власника відділу продажів. Але щоб він продовжував ефективно працювати – менеджерам потрібен шеф, який може контролювати виконання ними процесуальних дій і розвивати їх навики.

Зазвичай керівниками відділу продажів призначають вже працюючого співробітника. У цьому є певна логіка. КВП зі сторони – це на 95% людина, яку не навчили тому, чого ви вимагаєте. Та й ви вже могли комусь пообіцяти. Але не можна призначати без підготовки.

«Перші півроку, коли я став керівником відділу продажів, моя логіка була наступна: я ходив по офісі і тримав руки в кишенях. Чому? Тому що перше, що я хотів зробити – вирвати трубку у свого колеги і закрити його угоду самостійно. Мені ніхто тоді про це не розповідав, мені довелося вчитися на практиці. Лише згодом я усвідомив, що моє завдання керувати чужими руками для досягнення загального результату», – підкреслює фахівець.

Тож якщо ви запримітили співробітника, який потенційно може очолити відділ продажів, завчасно запитайте чи хотів би він ним стати. Далеко не всі люди хочуть бути керівниками, тому майте на увазі запасні кандидатури. Очолити продажі може менеджер, чий рівень стабільно вище середнього. Визначивши потенційного КВП почніть готувати його заздалегідь. Людину потрібно інтелектуально і психологічно перебудувати на нові процеси.

Давайте невеликі управлінські завдання, покажіть на особистому прикладі, як потрібно діяти, відправте його навчатися на курси та купіть йому кілька книжок. Наприклад «50 татуювань менеджера» Максима Батирєва доступно розповідає про відмінність рядового працівника від керівника. Наш експерт від себе радить до прочитання «Смерть від нарад» Патріка Ленсіоні, а також будь-яку літературу авторства Дмитра Ткаченка.

По завершенні навчання прийміть іспит і нехай він побуде керівником відділу продажів під вашим контролем. По-перше, ви зможете йому щось підказати. По-друге, має пройти час, щоб колеги звикли, що Вітя тепер їх керівник.

Після того, як ви перевели співробітника на посаду КВП, його клієнтів бажано розподілити по менеджерах. Зарплата КВП повинна мати фіксовану частину та бонусну систему від продажів всього відділу. Тоді він буде зацікавлений, щоб його підлеглі прогресували і приносили компанії більше грошей.

4. Кілька відділів

На керівника відділу продажів не можна звалювати нескінченну кількість людей. Золотого об’єму підлеглих не існує, він індивідуальний для кожної ніші. Але більше 8-10 підлеглих краще не допускати у будь-якому бізнесі.

Якщо ваша компанія доросла до того, що десяти продавців не вистачає, створюйте новий відділ. Є кілька моделей, як це можна робити.

• Перша – одноступінчатий відділ продажів. Це коли ваші менеджери супроводжують клієнта від А до Я. В такому випадку, при розширенні створюється паралельний відділ, який робить теж саме, але з іншим керівником та іншим набором виконавців. Підкоряються КВП зазвичай комерційному директору або власнику.
• Друга – двоступеневий відділ. Це коли ви поділяєте процес продажів на два етапи. На одному з них менеджери знаходять клієнта, виявляють потреби і продають. Після цього передають клієнта у відділ супроводу. Таким чином, ви розвантажуєте функціонал своїх продажників, і вони в час, що звільнився, можуть обробити більше нових клієнтів. Кожним відділом керує заступник керівника відділу продажів, а на чолі піраміди - КВП.
• У великих компаніях часто зустрічається ще триступеневий відділ продажів. Де перший ступінь знаходить клієнтів та виявляє потреби, другий ступінь продає, третій – супроводжує. У кожного відділу свій керівник, який, в свою чергу, теж підпорядковується не власнику. Якщо кожен ступінь представлений ​​одним відділом, найчастіше ними керують заступники КВП, які підпорядковуються КВП. Якщо кожен ступінь має по три відділи, тоді ієрархія приблизно така: керівник департаменту продаж – три КВП, у кожного КВП по три заступники, у кожного заступника свій відділ.

Важливий момент – відділи повинні працювати узгоджено: знати свої ролі і алгоритм дій, та не перехоплювати клієнтів один у одного.

Чому навіть правильний відділ продажів може не продавати

Грамотно вибудуваний відділ продажів з великою кількістю клієнтських заявок теж може слабко продавати. На це є кілька причин:

1. співробітники не виконують ряд базових принципів продажів: завжди закривай угоди, не бійся відмов, бери трубку і т.д. Більше факторів ви можете дізнатись в нашій статті «Як підвищити продажі: 10 важливих порад»;
2. менеджерам психологічно складно продавати. Одна з причин – вони не вірять в ваш продукт. Їм здається, що клієнту це не потрібно. У таких випадках треба краще пропрацювати цінність продукту. Друга причина – ціна товару не вміщується в світогляд продавця.

«У мене був цікавий випадок. Компанія – автосалон, яка продавала Porsche і запчастини до нього. І мені директор скаржився: «Леонід, співробітники не можуть запропонувати фару від «Кайена». Перше, що я зробив після цього – подивився на чому приїхали менеджери з продажу. Вартість машини менеджера з продажу досягала вартості фари однієї машини, яку вони продають. Я потім підійшов до директора і кажу: «А як людина, у якого машина коштує, як фара від «Кайена», може вимовити фразу: «так, ця фара коштує $1500?», – резюмує консультант.

Остання порада аж ніяк не означає, що вам потрібно купити своєму менеджеру Porsche Cayenne. Необхідно працювати з психологією працівника: змінювати його ставлення до грошей, прививати любов заробляти та витрачати, знайомити з картиною світу клієнтів.

Розвивайте свій відділ системно, технічно і ментально. Тоді ваші продажі неодмінно підуть вгору!