KPI: від ефективності до успіху

Система KPI відома своєю ефективністю. По цих показниках оцінюється буквально все в бізнесі – від професіоналізму працівника до ліквідності компанії. 

Як та на якому етапі застосовувати KPI у власній справі, ми запитали у бізнес-аналітика, сертифікованого тьютора Единбурзької бізнес-школи Ігоря Гайовича.

Що таке KPI

Під KPI (Key Performance Indicator) розуміють ключові показники, а от чого саме – для декого це питання не завжди зрозуміле. Performance дослівно перекладається як «виконання», та воно може бути різним.

«Уявіть, що ви щойно навчились їздити на ковзанах, – пояснює Ігор Гайович, – тож можете проїхати одне чи декілька кіл без падінь. Однак про показники вашого вміння говорити ще зарано. А от у міру вдосконалення техніки, у разі амбітного виходу на арену змагань вони вам обов’язково знадобляться. Причому судді будуть оцінювати не лише точність виконання обов’язкових базових фігур, фактичну швидкість обертання в піруеті, а й красу складних елементів, рівень ризикованості, складності довільної програми – багато різних показників. Отже, коли ви щось вимірюєте, то завжди отримуєте стимуляцію для самовдосконалення, а також базис для самоконтролю. Згадайте себе у фітнес-залі чи на пробіжці після декількох тренувань: за певного, навіть напівпрофесійного підходу, ви починаєте робити записи, контролювати свої досягнення, раціон тощо. Це і є KPI».

У бізнесі аналогічна система. Ви ймовірно схочете повторити перший успіх, отримавши приємні відчуття від винагороди й подяки від задоволених клієнтів, а також конкурентів, що вас помітили. Ви намагатиметесь діяти продуктивно, ефективно й результативно – як у досягненні проміжних тактичних цілей, так і стратегічних. 

Отже, показники діяльності KPI багатопланові та різноманітні. Вони дають можливість бізнесу контролювати і повсякденні операційні (проміжні) процеси, і фінальні здобутки як загалом (валові показники), так й у перерахунку на витрачені ресурси для контролю ефективності – час, фінанси, рівень і кількість працівників, що залучені.

KPI можуть бути індивідуальними й колективними (груповими). У другому випадку їх застосовують, щоб об’єднати команду. Наприклад, мета KPI відділу продажу (валовий обсяг продажів) повинна бути складовою частиною в системі KPI як команди з продажів, так і суміжних підрозділів. Оскільки немотивовані й неконтрольовані відповідним чином ланки, тієї ж логістики, можуть підірвати загальну продуктивність роботи.

Види KPI

«Головне, що потрібно знати, – KPI бувають фінансові й нефінансові, – пояснює експерт. – Нефінансові критично важливі для бізнесу, в який залучено понад 200 осіб. Ці показники зазвичай обчислюють після певного періоду, коли, так би мовити, гра вже завершена».

Можна виділити такі нефінансові KPI:

• частка нових товарів у кошику продажів чи покупця (наприклад, 20–30 %, що введені до прейскуранта останні два-чотири роки) для контролю інноваційності вашої пропозиції щодо продукту;
• термін виконання замовлення;
• відсоток замовлень, які клієнти повернули чи відмовились.

Фінансові ж показники загалом більш зрозумілі власнику, керівникам вищої ланки, частині функціональних керівників, насамперед бухгалтерам, економістам, продавцям, – це валові продажі, маржинальність, рентабельність.

Для кадровиків важливі показники, як-от середній термін заповнення вакансії, відсоток тих, хто пройшов випробувальний термін, середня плинність кадрів тощо.

«У міру ускладнення видів діяльності, масштабування вашої компанії показники також стають складнішими, – запевняє бізнес-аналітик. – Скажімо, завдання на день у бригади машиністів, що керують потягом, – безпечно й у визначений час, без запізнень та аварій довезти рухомий склад до місця призначення. На мові KPI це звучатиме так: протягом місяця 95–99 % усіх маршрутів виконати в межах запізнення/випередження не більш як на одну-дві хвилини. І такий показник, крім машиністів локомотивів, уходить до KPI диспетчерів, керівників і ключових фахівців технічних служб, що мають надавати справний транспорт і пильнувати за безперебійною роботою залізниці.

KPI – в компанію

Перш ніж розробляти й упроваджувати KPI в компанії, потрібно знати:

• Кожен працівник, фахівець чи менеджер неспроможний пильнувати понад чотири-п’ять показників у своїй роботі.
• Система KPI не може бути повним універсальним відображенням усіх аспектів роботи компанії, вона має певні обмеження.
• KPI застосовується для повторюваних дій чи процесів, що відбуваються у більш-менш стабільних умовах протягом місяця, кварталу, року.
• У сучасному світі макроекономічні зміни чи дії конкурентів спричиняють необхідність змінювати пріоритети, а значить, і системи показників. Наприклад, за певних обставин у виробника зменшився портфель замовлень від великих компаній, проте почав збільшуватися у секторі середнього й малого бізнесу. Ваші попередні KPI в організації виробництва: висока якість, великі партії, однотипна тара – доведеться змінити на різноманіття замовлень і невеликі постачання для споживачів із різною платоспроможністю.
• KPI не застосовується до завдань, результат яких важко передбачити, наприклад переговори з конкретним великим замовником. При цьому кількість зустрічей-презентацій, а також відсоток успішно проведених переговорів вже підпадають під перелік KPI.

Алгоритм упровадження KPI

«Бізнес, як велосипед, самостійно котиться лише вниз. Отже, щоб справи рухались угору, потрібні зусилля, їх треба прораховувати й контролювати. А педалі вже можна крутити по-різному, – каже фахівець. – Щоб упровадити зміни в компанії, потрібні стратегії підштовхування й залучення персоналу, перш за все менеджерів і неформальних лідерів колективу. Працівникам треба показати необхідність нової системи KPI з огляду на конкуренцію. Та впроваджувати до тих показників, до яких люди звикли».

Існує так звана робоча стратегія впровадження KPI:

• залучення менеджерів низової та середньої ланки до розроблення збалансованої системи KPI;
• розроблення пілотного варіанта системи, прив’язування успішності досягнення показників до системи стимуляції або мотивації;
• запуск системи в інформативному режимі (старі/нові показники обліковуються паралельно), застосування старої системи стимуляції/мотивації;
• коригування для виправлення виявлених недоліків і запуск системи KPI у повному обсязі з урахуванням контрактної основи трудових відносин;
• оцінювання результатів використання системи показників KPI, коригування залежно від стратегічних змін.

«Звичайно, постійно тримати у полі зору KPI – це все одно, що більше дивитися на табло на стадіоні, ніж грати командою в динамічну гру, – зауважує експерт. – Ще одна помилка – надмірні людські витрати на простеження показників чи доручення робити це тим, кого контролюють. Чим більше засобів автоматизації ви застосовуєте для збирання інформації про ефективність KPI, тим краще».

На власному досвіді

«У мене є чималий досвід у розробленні й упровадженні KPI протягом 25 років, – ділиться Ігор Гайович. – Раніше засобів автоматизації підрахунку показників було замало, проте мені вдалося запровадити KPI якості обслуговування в систему закупівель, продажів, логістику, управління проєктами монтажу, тобто в усі найважливіші показники сервісного бізнесу в галузі телекомунікацій та інтернет-послуг. Можу сказати, що після таких реформ, взаємовідносини підрозділів стали прозорішими й не такими стресовими. У них з’явилося поле для обговорення спільних цілей.

Загалом досвід попередніх років потрібно весь час верифікувати відповідно до технологічних змін, появи нових методик, зміни стратегії з огляду на виклики конкуренції й турбулентність макроекономічного оточення. Як кажуть: маєш те, що контролюєш, а контролюєш те, що вимірюєш. Хай усім читачам щастить у практичних кейсах!»