Рекордні заробітки, кредити військовим, битва за Gulliver. Інтервʼю з головою Ощадбанку

Ощадбанк – другий за величиною державний банк України після ПриватБанку. Станом на початок вересня 2025 року активи Ощаду сягнули 452,2 млрд грн, що становить 13% від загального обсягу активів українських банків. У 2024-му Ощад отримав 18,6 млрд грн прибутку до оподаткування – вдвічі більше за показник 2023 року.

За прогнозом, за результатами 2025 року показник буде вище – 19 млрд грн.

З 2020 року установу очолює Сергій Наумов, який до того був головою правління Піреус Банку, а раніше керував іншими міжнародними фінустановами в Україні. Цього року строк контракту Наумова з Ощадом добігає кінця: 4 серпня 2025 року наглядова рада оголосила конкурс на посаду нового голови правління.

Кореспондентка LIGA.net поговорила з Сергієм Наумовим про те, внаслідок чого Ощадбанку вдалося отримати рекордний прибуток, про кредити військовим, подальшу долю ТРЦ Gulliver та нову стратегію банку, розроблену McKinsey.

Звідки рекордний дохід під час війни

У 2024 році Ощадбанк отримав рекордний прибуток до оподаткування – 18,6 млрд грн. Це вдвічі більше за показник 2023 року. Які драйвери?

Перший драйвер – чиcтий процентний дохід, якій зріс на 29% або на 5,5 млрд грн. Також враховуємо комісійні доходи, які зросли на 0,9 млрд грн. Переоцінка фінансових інструментів принесла близько 4 млрд грн, тоді як у 2023 році вона, навпаки, була негативна – 2,8 млрд грн.

Також нам збільшило прибуток розформування резервів, які банк формував під можливі збитки. Ми бачили, що якість кредитного портфеля нормальна, і це дало 2,3 млрд грн за результатами 2024 року.

Ще сильно зріс кредитно-інвестиційний портфель – десь на 76 млрд грн, отже ми у 2024 році збільшували обсяг бізнесу. Це основні моменти, які дозволили нам мати рекордний прибуток.

Яка частка доходів банку у 2025-му припала на роздрібний бізнес?

За результатами восьми місяців 2025 року роздрібний бізнес становить половину структури. У статистичних звітах цього не видно, проте у нашій управлінській звітності його частка перевищує 50%.

Ми розвиваємо всі сегменти бізнесу таким чином, щоб вони були пропорційні між собою. Роздріб за своєю природою – більш комісійний бізнес, тоді як корпоративний сегмент приносить менше комісійних.

Малий і середній бізнес займає проміжне положення. Тому у структурі доходів найбільшу частку формує саме роздріб. Якщо ж дивитися на сукупні доходи, то далі йдуть корпоративний бізнес та сегмент ММСБ.

Банки зараз з обережністю надають кредити військовим та знижують кредитні ліміти на картках для них. Яка політика Ощадбанку?

Наш банк не зменшує ліміти. Ми надаємо фінансування військовим. Здебільшого це пов'язано з іпотекою та автокредитуванням. Кожен запит ми розглядаємо.

У цьому напрямі ми реалізуємо і партнерські програми вже з дев’ятьма обласними військовими адміністраціями. Це наш пріоритетний напрям, у межах якого обласні адміністрації компенсують відсоткову ставку для ветеранів та військовослужбовців, які беруть участь у програмі пільгової іпотеки "єОселя".

Ми активно закликаємо інші ОВА звертатись до нас, в основному ініціатива йде від банку.

Диджиталізація, кредити, штучний інтелект

Ви очолили Ощадбанк у 2020-му — в пандемію, а вже за два роки почалось повномасштабне вторгнення. Які досягнення банку за цей час?

Банк зробив прорив за пʼять років, попри пандемію і війну. Ми перестали боятися фінансувати та кредитувати бізнес.

У війну ми не стали збитковими, натомість кожен рік ми встановлюємо новий рекорд у прибутку, диджиталізуємося та кредитуємо, хоча за світовими методичками мали б, навпаки, під час війни скорочувати ризик-апетит.

Ми провели централізацію й об’єднали банк, запровадили два дата-центри та завершуємо ще один у хмарі.

Впровадили штучний інтелект – наразі у сфері консультацій і клієнтської підтримки, де працюють наші "небіологічні співробітники". І це лише початок: ми плануємо розширювати застосування AI й надалі.

Одне з важких та важливих досягнень – трансформація корпоративної культури. В її основі зараз – результативність, ми запровадили систему регулярної оцінки, 360-аналіз і eNPS (показник лояльності працівників).

З визначних досягнень – перемога в арбітражі з Росією та отримання у власність ТРЦ Gulliver.

Що вам так і не вдалося зробити?

Ми повинні бути кращими в пришвидшенні процесів і процедур, масштабуванні автоматизації та використанні штучного інтелекту, особливо там, де високий ризик людських помилок. Продовжуємо працювати над корпоративною культурою та клієнтоорієнтованістю.

Щоб надолужити ці недоліки, у 2024 році ми розробили власну стратегію розвитку – попри війну, коли державним банкам дозволялося цього не робити. Для цього ми залучили міжнародного консультанта McKinsey і вже у 2025-му розпочали її впровадження. Перший рік показав, що цей шлях є правильним і успішним.

В чому полягає стратегія?

У цій стратегії зосереджені всі наші слабкі місця та виклики, над якими працюємо. Бо ми розуміємо: після закінчення війни конкуренція на ринку лише посилиться. Тому вже зараз готуємо банк до майбутнього – робимо його більш клієнтоорієнтованим, автоматизованим і цифровим. Наша мета – бути кращими.

Сьогодні ми реалізуємо дев’ять ключових програм, під якими – 120 ініціатив. За перше півріччя 2025-го вже виконано 52% річного плану. Я думаю, що до кінця цього року показник буде 100%, навіть якщо й буде трохи менше – це дуже гарний показник.

Два роки тому ви визнавали, що незадоволені технологічним рівнем Ощадбанку. Що з того часу змінилося?

З того часу я значно задоволеніший, ніж був. У нас новий мобільний застосунок, і я вважаю, що він конкурентний та комфортний. Я кажу це не як голова банку, а як користувач інших мобільних банків. Наш юзерфрендлі, там зрозуміла логіка, немає незрозумілих і непотрібних функцій.

Окремо розвиваємо маркетплейс SAMO – це унікальна для банків ідея, що працює за моделлю "замовив-забрав", і має популярність.

Ми зробили багато змін для роздрібного бізнесу. Зокрема запровадили дистанційну ідентифікацію клієнтів – вже понад 350 000 людей скористалися цією можливістю без відвідання відділення. Тепер можна також відкрити рахунок онлайн.

Наш контакт-центр нині обробляє 75% звернень в автоматичному режимі без залучення оператора, а 72% усіх транзакцій клієнти здійснюють у мобільному застосунку. Навіть клієнти старшого віку дедалі активніше переходять на цифрові сервіси.

Зараз триває конкурсний відбір на посаду керівника банку. Чи плануєте брати участь у конкурсі на новий строк?

Так, я планую, і моя мотивація дуже проста. Перша причина – я живу в Україні, тут моя родина, всі мої діти навчаються тут, і я хочу продовжувати розвивати банк, що дорівнює – розвивати країну.

Друга причина – я був ініціатором стратегії розвитку банку й хочу довести її до завершення. Це справа честі. Я маю понад 30 років досвіду у банківській сфері, з них 20 – на керівних позиціях, переважно в міжнародних установах. Це дозволяє мені принести європейський досвід управління в український контекст.

ТРЦ Gulliver та конфлікт з АРМА

У 2025-му відбувся безпрецедентний випадок – Ощадбанк у складі консорціуму отримав право власності на ТРЦ Gulliver. Банк пішов шляхом позасудового стягнення іпотеки, хоча була можливість йти через погоджений план реструктуризації або фінансовий лізинг, який теоретично був би вигідний саме фінустановам. Чому обрали саме такий шлях?

Банк завжди виходить із принципу доцільності та законності. Історія цього кредиту тривала роками – спочатку будівництво вів один забудовник, згодом проєкт перейшов до Поліщука (Віктор Поліщук – колишній власник ТРЦ Gulliver та Ельдорадо, мав звʼязки з Росією. – Ред.). Через значний обсяг кредиту у 2020 році за участі міжнародних консультантів KPMG та Rothschild, яких ми залучили, провели реструктуризацію. Це рішення було юридично обґрунтованим та вигідним для банку.

Коли до боржника виникли претензії з боку податкової служби, ми пішли йому назустріч, надали можливість для виконання зобов’язань щодо розрахунків із бюджетом. Втім, домовленості не були виконані, питання податків не було знято, навпаки, боржник припинив обслуговувати борг.

У результаті консорціум банків (разом із державним Укрексімбанком) дійшов висновку, що позичальник фактично відмовляється від конструктивної співпраці. Єдиним раціональним рішенням став початок процедури стягнення. Банк діяв у рамках закону й мав для цього всі підстави.

Як ви обґрунтовуєте економічну доцільність стягнення активу, ринкова вартість якого оцінюється на рівні $130–137 млн, тоді як загальний борг за кредитом сягав близько $460 млн?

Ну, по-перше, ми всі розуміємо, чому така різниця: курсові коливання, війна. По-друге, як я сказав раніше, боржник фактично не залишив нам вибору, припинивши співпрацю. Його подальші заяви сприймались виключно у ключі спроб створити юридичні ризики та затягнути процес.

По-третє, у нас є особисті поруки Поліщука, одна з яких була зроблена за англійським правом. І це, я вважаю, найбільше досягнення реструктуризації того часу.

Інше досягнення полягає в тому, що ми змогли правильно зібрати й скомпонувати всю заставу під час фінансової реструктуризації. Тому у нас зараз немає проблем із тим, що нам належить, а що – ні.

Завдяки цьому ми змогли забрати об’єкт на баланс. Розрахунки прості: або гроші зараз, або гроші колись у майбутньому з невизначеною перспективою. Ми обрали гроші зараз, і це було вигідніше для державного банку, ніж слухати вкрай сумнівну обіцянку, коли боржник вже підвів банк. Якщо позичальник не йде на справжні домовленості, то це означає лише затягування часу й відсутність гарантій платежів. Тому для нас важливо було забрати об’єкт.

Крім того, цей проблемний актив був зарезервований майже на 100%. Завдяки поступовим діям ми змогли отримати 4 млрд грн від розформування резервів, що збільшило наш капітал, і ми можемо спокійно продовжувати фінансувати ОПК, енергетику та інші сектори.

Якщо зараз хтось спробує повернути все навпаки, то це завдасть шкоди банку і як наслідок – державі, яка гостро потребує фінансування під час війни.

Чи відбулась переоцінка активу аудиторами?

Так, ми провели аудит – це була обов’язкова вимога. Оцінку здійснила компанія Deloitte. Результати лише незначно відрізняються від тих, що були раніше. Ми не можемо їх розголошувати, але підтверджуємо – різниця мінімальна.

Нам відомо, що у ніч із п’ятниці на суботу (перед оголошенням передання) органи юстиції здійснили реєстраційну дію, внаслідок якої з Gulliver було знято згадку про підсанкційного кінцевого бенефіціарного власника (КБВ), що дало можливість вам завершити угоду. Хто ініціював зняття КБВ – банк чи сам боржник? Наскільки прозора була процедура реєстрації прав?

Банк все зробив згідно чинного законодавства. У мене зустрічне питання: а чи були законними маніпуляції з реєстром у передостанній день? І чому, наприклад, нотаріус вніс підсанкційну особу як КБВ? Це мають з’ясовувати юристи й адвокати. Ми теж дізнаємося через певний час, чому це було зроблено.

Власником Gulliver була компанія "Три О", а вона не є підсанкційною, тому жодних порушень чи маніпуляцій тут не було. Банки мали всі права стягнути заставу, і ми ці права реалізували.

Банк не може залишити за собою Gulliver на постійній основі – який сценарій подальшої реалізації активу ви вважаєте найімовірнішим і у яких часових рамках?

У короткостроковій перспективі ми не розглядаємо продаж Gulliver. Наше завдання – зробити все, що буде економічно доцільним для банку. Ми зараз не поспішаємо продавати його комусь. У будь-якому випадку потенційний продаж має бути публічним, із залученням потужних українських та бажано міжнародних інвесторів, прозорим та з максимально високою ціною.

Усі договори на водопостачання, електрику та інші послуги сьогодні укладені безпосередньо з банком. Однак колишній власник чинить перешкоди, заважаючи нам отримати повний доступ до торговельного центру, попри його заяви про протилежне. Водночас ми вже підписали низку нових договорів з орендарями напряму з банком. За законом, після переходу права власності всі договори мають бути переукладені, і ми закликаємо орендарів робити це за прикладом тих компаній, які вже з нами співпрацюють.

Ми також запросили до роботи частину команди фахівців, які вже працювали в Gulliver, і частина з них приєдналася до нас. Зараз формується повноцінна команда управління цим об’єктом.

Я впевнений, що врешті-решт ми знімемо всі обмеження й повністю переберемо управління цим об’єктом. Для цього ми взяли на себе лідерську роль у консорціумі банків, щоб уникнути зайвої бюрократії та забезпечити ефективне управління.

Як банк планує врегульовувати конфлікт повноважень з АРМА, яке вже провело конкурс на управителя, обравши переможцем ТОВ "Лімекс"?

Що стосується АРМА, у нас є докази, що обрана керівна компанія має зв’язок із Поліщуком. Думаю, вони про це знають.

Я переконаний, що всі нинішні суперечки будуть врегульовані. Суди ухвалять законні рішення, і арешт буде знятий.

Після отримання Gulliver у власність залишок боргу "Три О" перед банками становить понад $300 млн. Чи є уже розуміння, як банк закриє решту боргу? Чи готові ви визнати частину боргу безнадійною?

Ніхто цей борг не пробачить, ми і далі будемо намагатися все стягнути. Ми подали позови до Лондонського суду. Ми будемо робити все для стягнення його – це процес, і він триває.

Чи можна сказати, що Gulliver став уроком для банку: як тепер Ощад підходить до видання великих корпоративних кредитів під заставу нерухомості?

Головна проблема тодішнього кредиту полягала у тому, що він був наданий у валюті за відсутності валютної виручки. Зараз, слава Богу, банки таке вже не роблять.

Це не означає, що фінансування об’єктів нерухомості назавжди закрите, але зараз у пріоритеті галузі, які допомагають вистояти, перемогти й надалі розвиватися.

https://finance.liga.net/ua/bank/interview/rekordni-zarobitky-kredyty-viyskovym-bytva-za-gulliver-interviu-z-holovoiu-oshchadbanku