Банкір може помилитись лише один раз. Шлях до лідерства: як Ощадбанк продовжує розвиватись під час війни (1 ч.)

Українські банки продовжують розвиватись, попри щоденні виклики повномасштабної війни. Вони навчились працювати у кризових умовах задля підтримки бізнесу та держави. Про те, як Ощадбанк сьогодні забезпечує безперебійну роботу відділень, яких помилок не має права припускатись державний банк, що стало головною слабкістю цієї структури та чи можлива приватизація зараз, у програмі «Командири економіки» поговорили голова наглядової ради Ощадбанку Володимир Лавренчук та ведучий Віталій Сич.

Головна небезпека — відійти від системного управління

Віталій Сич: Давайте, щоб зацікавити аудиторію, почнемо з такого питання. Що ви вважаєте найбільшою управлінською помилкою, якої Державний банк не має права припуститися під час війни?

Володимир Лавренчук: Я би сказав одним реченням: відійти від системного управління до так званого кризового, коли воля одного або іншого керівника визначає діяльність великих системних організацій. Отже, важливо зберігати системне управління, яке будувалось в останні 10, 15, 20 років в Україні, і в багатьох компаніях розбудовано.

Віталій Сич: А може поясніть мені, чим системне управління відрізняється від кризового? Я думаю, можливо, буває системно-кризове управління?

Володимир Лавренчук: Я б сказав, це кризове в умовах кризи — це коли від системного можна перейти до так званого вольового або коли воля одного керівника визначає майбутнє компанії.

Віталій Сич: Окей, ви маєте на увазі, що системне — це коли є процедури, є процеси і все працює. А кризове — це коли суб'єктивне управління вручну, умовно кажучи?

Володимир Лавренчук: Коли зберігаються правила взаємодії, у період кризи можна припустити елементи управління навіть вручну. Але коли воля однієї людини домінує над правилами, це може створити великий ризик для компанії. Тому я саме це сказав: небезпекою або помилкою було би відійти від системного управління.

Віталій Сич: Мені здається, це справедливо і для більших систем, таких як ціла країна. Ми бачимо великі дуже країни зараз — Сполучені Штати, наша країна, інші країни — коли воля одного керівника починає домінувати, то багато речей йдуть не в той бік.

Базовий стандарт клієнтів змінився

Ви працюєте в банківській системі вже 44 роки і бачили різні моделі: державні, приватні, міжнародні. Якщо порівняти, де були українські банки та Ощадбанк 15−20 років тому і де вони є сьогодні? Що змінилося принципово, якщо змінилось?

Володимир Лавренчук: Змінилося, перш за все, суспільство. Скажу під враженням конференції з безбар'єрності, яку нещодавно провів Ощадбанк, яку відвідали ветерани війни, громадські організації і представники держави, що опікуються розробкою стратегій. Скільки зараз, я не сказав би, що лише сили, грошей, уваги, але наскільки багато зараз усвідомлення того, що потрібно людям.

Безбар'єрність — це тепер базовий стандарт в усвідомленні людей. Вона не сприймається вже лише в сенсі пандусів та іншої інфраструктури, але є розуміння того, що насправді потрібно клієнтам: щоб бачили насамперед людину, її гідність, а вже потім — її особливості. Так само в банківському секторі - змінилась клієнтура. Перш за все, країна відійшла від великої частки державної власності, більша частина економіки — це приватна власність, це приватний сектор. Це конкуренція, це змагання. В приватному житті люди користуються цифровими сервісами, і банк має не лише реагувати, він має просувати ці сервіси. Що, між іншим, відбувається в Україні. Скажімо, якщо б 10 років назад взяти карту банківську… Половина платежів — в банкоматі, а половина це були безготівкові платежі. Зараз 5% - це операції в банкоматі і 95% - інтернет-платежі.

Віталій Сич: Це великий прогрес.

Володимир Лавренчук: Це дуже великий прогрес. Це, як би сказав, світовий рівень якісних платіжних систем, які розбудовані в Україні.

Віталій Сич: А ви знаєте, як це порівнюється з умовною Австрією чи Німеччиною? Це в світовому тренді десь, так?

Володимир Лавренчук: Коли заходиш в магазин, наприклад, в Австрії, ти побачиш готівку частіше, ніж в Україні, і менше — банківську картку. Це просто з побутового спостереження. Моя робота у Райффайзен групі була пов’язана з Австрією, тому я спостерігав за цими процесами й можу стверджувати. Рівень не тільки оцифрування чи окремих операцій — вся наша українська банківська система розбудована так, що якісно відрізняється до і після.

Якщо одним реченням: 15−20 років тому банківський сектор і банки змагалися за масштаб, за обсяг, то тепер змагаються за якість. Якість — це і технології, якість — це і контролі, і капітал, і упередження ризиків, точніше, керування заходами для їх зменшення. Це вже якісно інший світ. Зверніть увагу, ми маємо чотири роки війни, і ми не бачимо черг до банкоматів або інших ознак, які створили би сумнів у тому, що банки неякісні або не можуть забезпечити вчасно свої сервіси.

Корпоративне управління на практиці — що це?

Віталій Сич: Чому Державному системному банку потрібна незалежна наглядова рада і що на практиці означає якісне корпоративне управління? Де проходить межа між роллю наглядової ради, правління, акціонера та контрольної функції?

Володимир Лавренчук: Ми ніби трохи зачепили те, чого не треба робити. І я сказав, що системне управління має свою дуже велику цінність. Ми це називаємо в управлінському середовищі «корпоративне управління».

В останні місяці корпоративне управління, особливо в державних підприємствах, ставиться під сумнів: для чого воно потрібно, якої воно має бути якості і так далі. Думаю, суспільство має право про це питати на тлі тих чи інших резонансних подій. Тому спробую дати своє бачення.

Корпоративне управління — це система повноважень, ролей, взаємоконтролів між посадовими особами і органами управління якоїсь конкретної компанії, у нашому випадку — банку. Тобто, хто що робить, як взаємодіє, загальні правила для забезпечення досягнення мети на користь клієнтів, на користь акціонера. Дотримання правил і принципів роботи саме за рахунок розподілу і взаємного контролю може бути краще забезпеченим, точніше — саме бути забезпеченим, на відміну від волі якогось одного керівника.

Ризик під час війни або кризи відійти від правил, мені видається, може дуже багато коштувати. І саме запобігання цьому й є метою дотримання правил. І наглядова рада — це один із важливих елементів корпоративного управління. Хочу нагадати, що банком керує правління. Кожен орган має свою роль. Наглядова рада формує і розвиває стратегічні напрямки, встановлює контроль над діяльністю правління, призначає правління, звільняє правління, якщо є підстави. Наглядова рада взаємодіє з правлінням. Але чим менше всі чують про наглядову раду і чим краще обслуговується клієнт, тим краще працює корпоративне управління.

Робота наглядової ради — це не втручання в оперативне управління. Але у чому ця робота? Нещодавно один мій добрий товариш запитав у мене, в чому конкретно вона полягає? От як це все відбувається, крім загальних слів типу «стратегія», «контроль» і так далі? Як я йому пояснив: якщо брати кількість звітів, по яких треба приймати рішення, заявок на дуже великі кредити, гарантії або правила зміни політик, ухвалення, наприклад, рішень, чи йти в іпотеку, наскільки йти, як багато ризиків ми можемо зустріти і як їх попередити — то кількість цих запитів опрацювати однією людиною або двома чи трьома практично неможливо.

Й для цього корпоративне управління побудовано. Є чотири комітети в банку. Кожен комітет очолюється незалежним членом наглядової ради, як правило, з міжнародним досвідом роботи. Кожен комітет: ризиків або стратегії, або призначень, або аудиторський — це майданчик для аналітичних робочих сесій, результат яких переходить в підготовлені рішення.

Якщо уявити, що цього немає і цим опікується якась вольова людина, то з моєї точки зору це неможливо фізично, бо банк — це багатофункціональний інститут. І розподіл повноважень передбачає саме забезпечення, що всі ключові процеси уважно розглядаються, оперуються і потім приймаються рішення.

Я хвалю корпоративне управління так, ніби я не знаю, як іноді це уповільнює процес прийняття рішення або що це створює додаткову бюрократію. Я свідомий цього. Не в захист, а в пояснення, чому я думаю, що існує не так багато альтернатив, перефразую трохи цитату Вінстона Черчилля про демократію: «Демократія — це форма правління, яка має багато недоліків, але для управління державою людство ще не придумало кращої». Про банк — це схожа аналогія.

Як держава впливає на роботу банку?

Віталій Сич: Ощадбанк — це державний банк. А чи може державний банк бути самостійною, ефективною фінансовою інституцією, а не лише провідником державної політики?

Володимир Лавренчук: У нас є мандат від держави на пріоритети в роботі. Тому сказати, що наглядова рада або банк нехтує пріоритетами акціонера, це буде неправильно. Акціонер нам доводить пріоритети. Знаєте які? Фінансувати оборонку, підтримувати критичну інфраструктуру, енергетику.

Віталій Сич: Я думаю, це правильний пріоритет під час війни.

Володимир Лавренчук: По-перше, як громадяни, як професіонали, ми не можемо навіть ставити під сумнів ці пріоритети. Крім того, маємо забезпечувати рівень дохідності не нижче, ніж в секторі, розвиватися, забезпечувати стійкість. Тобто ці директиви несуть дуже глибокий сенс і довгострокову перспективу.

З іншого боку призначення саме незалежних членів наглядової ради керувати банківськими комітетами — це вимога закону. Ви знаєте, яке щільне сито, особливо представники з міжнародним досвідом, проходять до призначення на цю позицію, в тому числі в Ощадбанк.

Призначення голови наглядової ради з числа її незалежних членів дає наглядовій раді цей фактор незалежності. Тобто я, голова ради, і вся наглядова рада, і весь менеджмент, ми відповідаємо перед акціонером за виконання його мандату, але ми відповідаємо й перед вкладниками за збереження їхніх грошей.

Ми відповідаємо перед персоналом за те, що вони завтра безпідставно не втратять доходи, їх не викинуть на вулицю або вони будуть працювати непрозоро, з порушенням правил взаємодії. Тому ми маємо відповідальність. Вона є юридичною і персональною. Бо для нас репутація важлива. Ви знаєте, кажуть, що банкіри помиляються тільки один раз. Другий раз ти в банках вже працювати не будеш, і не лише в банках.

Віталій Сич: Багато разів лише Дональд Трамп може помилятися. Слухайте, я вже багато разів це казав і ще раз повторюю, що на моє здивування банківська система під час війни працює абсолютно безперебійно від самого початку. Я був майже впевнений, що, якщо буде російська агресія з усіма їхніми технічними можливостями, РЕБами, ракетами, що банки ляжуть і важко буде готівку зняти. Але все працює ідеально.

Я знаю, що ми зробили в NV, щоб лишатися стійкими, і це чимало. Нас дідосили росіяни весь час — 200 тисяч запитів на секунду на сайт було. Ми лягали на 4 години, але віднайшли спосіб щось з цим робити. Вони більше нічого не можуть з нами зробити.

Ми навіть знаємо, в яких групах вони збираються в Телеграмі, коли планують на нас атаку. А ось в такому великому системному банку, як Ощад, що треба робити, щоб все працювало безперебійно — платежі, депозити, готівка, відділення, кіберзахист, резервне живлення? Що треба робити, щоб все функціонувало надійно під час обстрілів і тривог постійних?

Перший фактор — люди

Володимир Лавренчук: Дякую, що ти це сказав. Бо часто за звітами не видно людей. Те, що ти назвав — часто є героїзмом наших працівників, особливо у прифронтових областях або районах — забезпечення функціонування відділень Ощадбанку, для виплати пенсій, зарплат, здійснення платежів на місцях.

Я не взяв з собою фотографії. Зруйновані вікна, відділення вже майже без дверей після тих чи інших бомбардувань продовжують функціонувати, швидко відновлюючи фізичні та технологічні кондиції для забезпечення потреб клієнтів. Це насправді викликає у мене дуже велику повагу до персоналу банку. Я назвав тільки прифронтові зони, але сьогодні з бомбардуванням всієї території країни, так можна говорити вже практично про всі регіони.

Віталій Сич: Є і Суми, і Чернігів, і Київ може бути. Важко Київ називати тиловим місцем, тут 15 годин на добу тривоги.

Володимир Лавренчук: Перший фактор — це люди. Сема заради них все робиться. Другий фактор — це професіоналізм управлінців, які мають забезпечити організацію швидкого реагування.

Ми це називаємо безперервність бізнесу. Це — ціла наука, технології, спеціальні навчені люди, які формують, майже як в американських фільмах, конверти з протоколами реагування. Відкривається конверт — а там інструкція з планом наступних дій. Наші люди тренуються на випадок бомбардування або інших ситуацій. Тренуються управлінці, виконавці, весь персонал — щоб знати, як реагувати.

Третє - треба мати техніку, обладнання, генератори, варіанти їх підключення, організовану взаємодію з іншими службами. Сам по собі банк не виживає: потрібні телекомунікаційні компанії, компанії, які забезпечують транспортні послуги. Це — багатофункціональна задача, і вона залежить від взаємодії.

Якщо повертатись до корпоративного управління, то в цих питаннях наглядова рада лише визначає контролі, чи все підготовлено, але з великим респектом ставиться до переліку заходів, що банк здійснює.

Оригінал інтерв’ю https://biz.nv.ua/ukr/finance/oshchadbank-i-viyna-v-ukrajini-yak-staliy-rozvitok-i-sistemne-upravlyannya-dopomagayut-unikati-pomilok-50640354.html

Відео ефіру https://www.youtube.com/watch?v=wbI-USBeH2o