«Пропонували зустрітися, давай поп'ємо кави». Голова Ощадбанку Сергій Наумов про курс, переговори з Укрпоштою, інфляцію та кредити — інтерв'ю (перша частина)
Інтерв'ю
Голова правління Ощадбанку Сергій Наумов в інтерв'ю НВ Бізнес розповів про те, як переміг у конкурсі, про курс гривні та ОВДП, підготовку угоди з ЄБРР та про майбутню приватизацію банку, який завжди викликав нездоровий інтерес у політиків
Перша частина
Це результат корпоративної реформи, — так говорили на українському банківському ринку після того, як 17 червня 2020 року у конкурсі на посаду голови правління Ощадбанку переміг Сергій Наумов. Кандидат, який не має будь-якого політичного бекграунду, став головою банку, який за старих часів сильно залежав від політичної кон’юнктури.
Наумов з небагатої сім'ї, в останні часи СРСР з Баку приїхав до Києва вчитися на авіаційного інженера в сьогоднішній Київський авіаційний університет.
Катастрофа радянської економіки внесла корективи, і майбутній голова Ощадбанку, змінивши професію, поринув у банківський бізнес України. «І так вийшло, що в одному із наших банків (ПУМБ — Ред.) потрібні були фахівці, які б розбиралися в авіації, бо тоді ми починали кредитувати МАУ», — ділиться Наумов своїми спогадами про початок кар'єри банкіра.
За словами Наумова, коли в 2000 році він прийшов у, на той момент, Райффайзен Україна, зараз ОТП, йому вже було 31 рік. «Я прийшов кредитним аналітиком. Зараз у 30 років люди вже начальники управління, можливо відділів. Я почав пізно. І оскільки у мене вже був досвід і фундаментальні знання, то в Райффайзені я вже почав зростати далі кар'єрними сходами», — розповів він.
Фінансовий оглядач НВ Бізнес зустрівся з головою правління Ощадбанку Сергієм Наумовим, фактично, через рік з того моменту, як після чотирьох місяців блокування в судах наглядова рада 3 листопада 2020 року призначила його головою цього державного банку замість Андрія Пишного. В інтерв'ю НВ Бізнес Наумов розповів, як проходив конкурс, чи намагалися на нього вплинути, про те, що він встиг зробити в Ощадбанку, фінансові результати та їх вплив на курс гривні, участь у державних програмах та зустрічах з керівництвом країни, співвідношення угод з ОВДП та кредитування економіки, підготовку до угоди з ЄБРР та майбутній продаж банку.
Про конкурс, відносини з Пишним, суди, зміну команди, роботу з наглядовою радою та зустрічі на Банковій
— Я завжди думав, що працюватиму тільки в міжнародних банках. Але після подій 2014 змінив свою думку. Бачив, що на топ-позиції у держбанках оголосили конкурси, запустили корпоративне управління. Був приклад Приватбанку із незалежною наглядовою радою і навіть із конкурсом, у якому переможцями стали іноземці. Це дало сигнал, що державні банки змінюються.
Піреус банк, де я працював до Ощаду, дуже хороший банк. Але мені завжди хотілося більшого масштабу. Я ж працював у великих Укрсибі та Райффайзенбанку, через що й вирішив рухатися далі. Коли оголосили конкурс на керівника Укрексімбанку, брав участь у конкурсі. Це все-таки банк корпоративного бізнесу, і я вихідець саме з цього напряму. Хоча, будучи головою правління у низці банківських установ, набув і роздрібного досвіду. У конкурсі на Укрексім я не переміг.
Згодом було оголошено конкурс на посаду голови правління Ощадбанку. У першому конкурсі, до речі, я не брав участі.
— На вас вийшла HR-компанія, яка займалася конкурсом?
— Конкурс був відкритий, можна було просто подати кандидатуру без запрошення.
— А що допомогло вам виграти?
— Я думаю, що перший момент, завдяки якому я виграв конкурс, — те, що йшов не як «чийсь» кандидат, а виключно як професіонал та технократ. Другий аспект: у мене є досвід роботи в західних банках. І третє: напевно, те, що я справді добре підготувався, чітко прописав те, що потрібно змінити. І влучив: із моїм планом погодилися члени наглядової ради.
— Ви оцінювали політичні ризики роботи у Ощадбанку?
— Як я казав раніше, для мене був важливим досвід Приватбанку — він вселяв упевненість. Я розумів, що є ризики. Але не вважав, що вони настільки критичні, щоби відмовитися від участі в конкурсі.
— Ваш попередник Андрій Пишний — відома людина із великими політичними зв’язками.
— У мене їх не було.
— Все ж таки виникає логічне запитання: як так вийшло, що ви виграли?
— Я знаю, що чесно переміг у відкритому конкурсі. Це результат проведеної в Ощаді корпоративної реформи.
— Коли проходив сам конкурс, була історія з якимись SMS членам наглядової ради. Ви особисто отримували якісь SMS, хтось дзвонив, писав? Меседжі із так званих темників були?
— Моя репутація на ринку відома.
— Питання не у вашій репутації, а просто — до вас може хтось звернутись і сказати: слухай, тут така справа…
— Я для себе вирішив під час конкурсу бути максимально обережним. Ввів собі правило: ні з ким не зустрічатися, навіть щоб просто «попити кави».
— Я зрозумів, але вам пропонували зустрітися з кимось?
— Пропонували зустрітись. Писали: давай поп'ємо кави, ми знаємо, що ти там подаєшся.
— А ви одразу сказали «ні»?
— Я хотів йти на конкурс абсолютно самостійно, без будь-якої підтримки. Я ні з ким не збирався обговорювати конкурс. Зосередився на збиранні документів, підготовці своєї пропозиції, на інтерв'ю. Звісно ж, я готувався, репетирував, аналізував ситуацію.
— Ви хотіли виграти?
— Я хотів виграти, це таке, знаєте, спортивне…
— А потім почалися всі ці події із судами та блокуваннями конкурсу. Ви, до речі, знаєте Геннадія Хелемського (один із кандидатів, оскаржував конкурс у суді — Ред.)?
— Я з ним знайомий.
— Ви з ним не спілкувалися, коли розпочався суд, не питали «Чому ти до суду подав»?
— Ні, не спілкувався.
— Збоку спостерігали все, що відбувалося тоді, коли вже були суди?
— Мене залучили як третю особу. Якоїсь миті мені довелося запросити адвоката, який ходив до судів, слухав, що там відбувається, як мій представник. Таке було. Але я вам скажу: я не збирався використати якийсь ресурс. Я розумів, що певні сили працюють проти. О’кей, давайте.
— Вас щось здивувало?
— Це все було абсурдно, всі блокування та звинувачення щодо якихось SMS чи чогось ще. Вони, можливо, були, але все було зроблено таким чином, щоб заблокувати призначення. Я вже до цього не хочу повертатися і згадувати це не хочу. Зрештою, правда перемогла.
Якісь судові моменти досі «висять» ще, вони без руху, завмерли.
— Блокування конкурсу було для вас своєрідним початком роботи в Ощаді.
— Для мене як для людини, яка ніколи з таким не стикалася, це було шоком. Буквально мене оголосили переможцем, і хвилин через 30 виходять пости журналістів про те, що там щось сталося, якась мало не корупція. І одразу подаються позови до судів, які блокують усе.
— Ви у цей період зустрічалися з Андрієм Пишним?
— Усі розуміли, що у певний момент це закінчиться. І я, природно, зустрічався з Пишним, ми з ним обговорювали ситуацію, що склалася. Було зрозуміло, що нам уже зараз потрібно потихеньку розробити алгоритм передачі справ, те, як ми рухатимемося в цьому напрямі. Це не означає, що ми з ним спілкувалися щодня. Є ще питання доступу до комерційної таємниці. Я його не мав, бо хоч і виграв конкурс, але був заблокований. Ситуація цікава — два СЕО одночасно…
— З Пишним у вас все нормально склалося?
— Це вперше в Ощадбанку, коли владу було передано, образно кажучи, абсолютно цивілізованим способом.
Більше того, був період «перезмінки», коли я ще не заступив, але з мене вже зняли всі блоки. Я вже був у банку фізично, знайомився з людьми. Ми постійно спілкувалися з Пишним, він мені розповідав багато речей: як працює банк, процеси, процедури. Потім ми з ним проводили зустрічі з клієнтами.
— Із великими клієнтами?
— Так, він мене представляв. Тобто, це був цивілізований спосіб передачі повноважень, передачі влади.
— Ви можете окреслити кроки, які ви зробили? Як змінилася команда?
— Згідно з правилами корпоративного управління, команду правління формує наглядова рада. Я маю можливість висловлювати свою думку, але остаточне рішення саме за наглядовою радою. Конкурси йшли дуже повільно: блокували не лише мене, заблокували призначення фінансового директора. Були в нас і незатвердження Національним банком, перезапуск конкурсів. Звичайно, все це затягнуло остаточне формування правління.
Проте банк працював, ми затвердили бізнес-план. Спільно із наглядовою радою та командою, яка була присутня тут, ми розробили стратегію подальшого розвитку Ощадбанку — це було моє перше завдання. Існували KPI, які встановив Кабмін, і ми спланували, як нам їх досягти до 2024 року. Затвердили бізнес-план та почали працювати.
— У вас вдалося якимось чином сформувати команду? Все ж таки Пишний працював у банку багато років, у нього була своя команда. Коли ви прийшли сюди, у вас не було відчуття, що ви серед чужих?
— Я не прихильник того, щоб приходити і починати одразу «рубати» всіх і вся…
Багато хто має достатній досвід, деякі — унікальний досвід. Тому лишилося достатньо людей, які працювали й раніше. Є позиції, де люди змінилися. Хтось просто йшов, і ми набирали нових співробітників.
— Які ключові посади можете відзначити?
— Наприклад, ключові позиції в HR, ризик-менеджменті, корпоративному бізнесі, фінансовому моніторингу.
Я керуюся принципом: потрібно сформувати правління, і вже це правління має визначати персонал у своїх напрямах. Тоді це буде команда цього члена правління і він за неї відповідатиме. Я хотів, щоб кожен член правління сам формував команду, керуючись своїм баченням, досвідом та професіоналізмом.
— Антон Тютюн, нинішній член правління, до речі, також брав участь у конкурсі на посаду голови Ощадбанку. Як у вас зараз?
— У нас із ним абсолютно нормальні стосунки.
— Які у вас стосунки з наглядовою радою?
— У наглядовій раді є представники влади: президента, кабміну, парламенту. Є незалежні члени, які обираються спеціальною комісією. Це моя наглядова рада, вона мені дана згори. Батьків не обирають, наглядову раду — теж. І я з ним працюю.
— Наскільки щільно працюєте?
— Щільно працюємо. Це особливість державного банку чи такого банку, який не входить до міжнародної групи.
Як працюють міжнародні групи? Є «дочка» в країні, яка функціонально підпорядковується материнській компанії. І є наглядова рада. Щоб щось потрапило на розгляд наглядової ради «дочки», спочатку воно має пройти через функціональний департамент групи. І наглядова рада вже отримує інформацію, аналіз звідти, і вона цьому аналізу довіряє. Їхнє завдання: вивчити ситуацію, зробити висновки. Вони знають, що вони мають висновок, і все, що їм залишається — прийняти рішення.
Державний банк — це окремий банк, він не має надбудови, не має функціонального департаменту кабінету міністрів з ризик-менеджменту, операційного блоку, IT. Всі ці функції виконує наглядова рада. І тому робота наглядової ради державного банку не схожа на роботу наглядової ради будь-якого іноземного банку, що є в Україні.
В іноземному банку наглядова рада може дозволити собі збиратися раз на квартал, слухати звіт менеджменту, приймати якісь рішення. А робота наглядової ради державного банку це практично щоденна робота в рамках певних завдань. За них ніхто не приймає рішення, не робить аналіз десь у материнській групі. У них є комітети: аудиторський, комітет з ризиків тощо. І ці комітети, які складаються з них же, всі ці напрями детально аналізують, з огляду на нашу інформацію. Плюс члени наглядової ради несуть серйозну відповідальність за свої рішення.
— Коли вас призначили, у вас були зустрічі, звісно, у Мінфіні. А з офісу президента із кимось були зустрічі?
— Звісно, зустрічався.
— Як це у вас відбувалося? Офіційно, неофіційно?
— Це державний банк, і у нас із органами влади багато тем для обговорення. Оскільки ми великий, системний банк, є питання, які стосуються загалом фінансової системи. Є питання законодавчі, є питання, наприклад вступу до фонду гарантування.
— Я маю на увазі питання у стилі: так от вас призначили — чудово, ви виграли конкурс незалежно, але нам потрібно якісь свої проєкти фінансувати…
— Я думаю, вже давно минули ті часи. При мені ніколи ніхто у своїх інтересах не дзвонив і не говорив: профінансуй ту чи іншу компанію. Я б ніколи такого не зробив, повірте мені, ніколи в житті, як ніколи цього не робив і в західних банках.
— Ви говорили, що із президентом зустрічалися один раз на заході на Луганщині. А після цього траплялися?
— Зустрічався на загальних нарадах, коли запрошували до нього не лише наш, а й інші банки. Ми, наприклад, обговорювали програму 5−7−9%. Говорили про те, що потрібно зробити, щоб ця програма працювала краще. Там був і голова Національного банку та міністр фінансів, у нас була професійна дискусія. Така зустріч була. Наодинці я з ним не зустрічався.
— І з його радниками. З Миловановим?
— З Миловановим я не зустрічався на його позиції радника, але я його самого знаю.
Про стратегію банку, фінансові результати, бізнес-моделі, спроби домовитися з Укрпоштою
— З якими проблемами ви зіткнулися, коли вже обійняли посаду?
— Як я згадував, стратегія, яку ми розробили, ґрунтувалася на тих цільових показниках, які дав Кабінет Міністрів. І головний виклик — це «розвернути корабель» у бік виконання цих показників.
Раніше банк здебільшого фінансував державні компанії. Це не погано, просто не було можливості розвивати компетенцію обслуговування приватного бізнесу. І це досі слабка сторона. Тому головний виклик: як комерціалізувати банк, щоби диверсифікувати портфель у бік приватних компаній. Ще челендж: як збільшити присутність у малому та середньому бізнесі, бо це теж диверсифікація портфеля. Як перезавантажити культуру банку таким чином, щоби співробітники більше продавали, залучали клієнтів на фінансування, запустити «конвеєр фінансування».
— Чому так довго узгоджували вашу стратегію?
— Я не маю відповіді на це запитання.
— Як це? Напевно, ви питали. Папери просто лежали на столі в якогось чиновника, і він не мав часу їх подивитися?
— Є факт, що ми подали стратегію, виникли зауваження, Кабмін відправив її назад. Ми ці зауваження обговорили — таке можливо, коли акціонер каже «підкоригуйте»… Звичайно, ми її відкоригували. Потім ще раз подали і процес її подальшого затвердження я коментувати не можу. Не хочу займатися домислами чи повторювати чутки.
— Для вас це певні KPI? Що там основного у цій стратегії?
— Основне — будь-який банк має бути ефективним, і є показники, які говорять, чи ефективний банк чи ні. Насамперед це ключові фінансові показники, наприклад, віддача на капітал, співвідношення витрат та доходів. Є цільовий показник рівня проблемних кредитів. Є критерій щодо реалізації програми комерціалізації, про що я вже говорив. Потрібно нарощувати частку приватних компаній, зменшувати частку державних паперів, тобто перемикатися із купівлі ОВДП на фінансування економіки.
Продовження у другій частині.
Інтерв'ю
Прес-служба Ощадбанку