Готовий до катастрофи

Американський бізнесмен Пітер Тіль у своїй книжці «Від нуля до одиниці» пише: «Коли я був підприємцем, я спав як дитина. Прокидався щодві години і плакав». Це про мене і про кожного підприємця, незалежно від того, як і скільки він заробляє. Усі ми граємо у гру, яка називається бізнесом, і невизначеність – одне з головних її правил. У кожній справі завжди є деталь, яку неможливо спрогнозувати. Це і ризик, і виклик, які треба прийняти. У моїй бізнес-історії траплялися періоди, коли все йшло догори дриґом.

Одночасно із розвитком бренда Sammy Icon я розробляв проект, який стосувався зовсім іншого напрямку – ми працювали над українською адаптацією китайського інтернет-аукціону Taobao, який тоді ще був не таким відомим у нашій країні, як нині. Більше року команда з п’яти фахівців розробляла цей проект, але не так сталося, як бажалося. Коли ми от-от мали запустити бета-версію, Аlibaba Group, яка створила цей інтернет-аукціон, запустила нову платформу AliExpress і відключила всіх реселерів від своєї системи. Наша бізнес-модель ураз стала непотрібною. Так ми залишилися із нереалізованою ідеєю. Але ж лиха без добра не буває. Ми зрозуміли, що запускатися треба якнайшвидше. Завжди.

Це було неприємно, але не драматично. Катастрофа сталася пізніше. У 2013 році ми розвивали бренд Sammy Icon. Бізнес – це налагоджена система. А у нас не було системи, ми просто розвивали свою справу – з кимось домовлялися, телефонували, привозили. І коли настала криза, ми не тільки не знали, яка у нас система, а що її, власне, не існує. Ми мали контролювати все, знати, скільки і в якому магазині товару, і ситуативно швидко реагувати. Але змінився курс долара. Якби він зріс на 5-10% – це були би проблеми, на 20-30% – катастрофа, але ж він подорожчав утричі! Це була геть інша реальність, коли все потрібно було починати знову.

Ми не мали плану Б – жодного механізму на такий випадок не розробили. Ми не уявляли, що таке може статися. І почали налагоджувати бізнес-процеси тільки після півроку збитків. Тоді я зрозумів, що завжди треба мати алгоритм дій для будь-якого сценарію – від легко-песимістичного до катастрофічного.

Розвиваючи бренди, я зрозумів, що доки ми утримуємо нашу мережу офлайн-магазинів, провалів лише більшатиме, адже у нашому сегменті це виявилося нерентабельно. Проаналізувавши ситуацію на ринку і в нашій компанії зокрема, ми з’ясували, що ритейл не найкращий шлях, і закрили всі чотири магазини. Звичайно, це складно назвати успіхом, але згодом такий вимушений крок дозволив уникнути ще більших невдач. Це був важливий урок для мене як для підприємця.

Такі випадки змушують нервувати, але при цьому і думати швидше, шукати інші, часом нестандартні рішення, тому, вважаю, що кожен провал – це невіддільна частина майбутнього успіху.

Звісно, треба готуватися до можливих проблем, прораховувати ризики, але доки не поглянеш проблемі у вічі, не зрозумієш нічого, скільки не читай про це у книжках. Усе, що ти пізнав на власному досвіді, – твоє, решта – художня література.