Байба Апін: «Для нас головне, щоб Ощадбанк став прибутковим та ефективним»

Реформа корпоративного управління Ощадбанку виявилася складнішою, ніж очікувалося: через конфлікт з НБУ наглядову раду держбанку вдалося сформувати лише з другої спроби. Новою головою наглядової ради стала Байба Апін, яка сфокусується на стратегії банку, управлінні ризиками та IT-технологіях. В інтерв'ю журналістам FinClub Вікторії Руденко і Руслану Чорному Байба Апін розповіла про те, що необхідно змінити в Ощадбанку, і відповіла на питання про перспективи зміни голови правління Андрія Пишного.

– Ви працюєте в Ощадбанку. Як вам?

– Мені подобається. Я знала цей банк до того, як почала працювати в наглядовій раді, знала про його нові IT-технології. Виходячи з мого особистого досвіду дигіталізації банківського сектору, мені усе це було дуже цікаво. Банк великий, пройшов масштабну трансформацію. Провести в ньому системні цифрові зміни – це цікаво і дає гарний результат.

– Отже, ви спостерігали, як Ощадбанк змагався з ПриватБанком і Альфа-Банком, хто запустить першим ApplePay і GooglePay?

– Так, спостерігала. Ощад відмінно впорався. І це хороше змагання, саме в конкуренції розвиваються сучасні банківські сервіси. Так відбувається в Європі. Поява різних онлайн-сервісів – один з найважливіших напрямків розвитку банкінгу. Це означає, що банк стає більш доступним для клієнтів. Це збігається з тим, що говорить президент про «Державу в смартфоні». І банк теж повинен бути там. І він там вже є.

– Якою ви бачите свою роль в новій наглядовій раді Ощадбанку?

– Наглядова рада в такому вигляді, як зараз – з незалежними директорами – це абсолютно нове явище для банку і взагалі для корпоративного управління держсектору України. Це складно, адже треба налагодити практичну роботу наглядової ради, вирішити, хто які рішення приймає, як ми комунікуємо між собою і з акціонерами.

Але мені подобається те, що наглядову раду Ощадбанку створено, як за книжкою. Ми всі дуже різні, з різними компетенціями та досвідом. Все так і має бути. Наглядова рада – колегіальний орган, в якому сходяться висококласні фахівці з різними компетенціями, щоб працювати на благо банку та передавати свої знання й досвід.

– У попередні роки в наглядових радах банків завжди були люди від акціонера, і можна було зрозуміти, хто чия людина, хто саме обстоює позицію власника. А у вас зібралися абсолютно різні люди. Як вам вдається домовлятися? Які ви бачите проблеми в комунікації для прийняття узгоджених рішень?

– Проблем в комунікації я не бачу. Люди розумні, досвідчені. Вони розуміють, що рішення мають бути прийняті. Моє завдання як голови наглядової ради – забезпечити, щоб уся ця компетенція і досвід цих людей працювали на благо банку.

– А якими ви бачите цілі та завдання самої наглядової ради?

– Ми є новою наглядовою радою. Ми працюємо лише три тижні, але в нас було вже два засідання, оскільки накопичилося багато актуальних питань. У банку вже є стратегія, яка затверджена акціонером. І добре, що правління це зробило. За цією стратегією можна працювати.

Але ми бачимо, що стратегію потрібно переглянути, тому що багато чого змінилося в банківському середовищі. І це потрібно відобразити в тих активностях, які банк буде проводити в першу чергу. Ми вже почали і продовжимо роботу зі змінами в управлінні ризиками. Це спільний проект з ЄБРР.

– І все-таки що, на вашу думку, потрібно змінювати в стратегії?

– Потрібно передбачити більш рішучі опції в роботі з NPL, шукати ті рішення, які до цього не використовувалися. Це дуже важко. При цьому треба віддати належне чинному правлінню банку – воно активно цим займається. За п'ять років Ощад забезпечив повернення більш 8,7 млрд грн проблемної заборгованості та за три роки провів фінансових реструктуризацій боргів більш ніж на 28 млрд грн. Це гарний результат.

Банк системно і активно використовує закон про фінансову реструктуризацію. Цю масштабну роботу потрібно продовжити з урахуванням нових можливостей, які з'явилися в законодавстві.

Адже великий портфель NPL, який є проблемою всіх державних банків, – це токсичний баласт для банку. Інший напрямок – це підвищення ефективності роботи банку. Наглядова рада зараз серйозно цим зайнялася.

– Як ви хочете прописати роботу з NPL в стратегії?

– Я не можу сказати, як це буде прописано, бо нова наглядова рада цю роботу почала тільки вчора. У раді є компетенція з роботи з проблемним портфелем, і перед нами стоїть чітке завдання – привнести додаткову ефективність.

Я бачу потенціал у роботі з NPL спільно з іншими державними банками, можливо, з Фондом гарантування. Ініціатива тут за Ощадбанком. Це вже намагалися робити з різним успіхом, але потрібно продовжувати шукати нові шляхи для роботи з проблемними боргами.

– Раніше позиція МВФ була такою: ми маємо ухвалити законопроект, за яким погані борги держбанків будуть перекладені на бедбанки або агентства, які будуть займатися ними в довгостроковій перспективі. Зараз цей проект відкладено. Що робити з поганими боргами, на думку наглядової ради?

– Щодо бедбанку, то це можна було зробити 5-10 років тому. За цей час зросла компетенція самих банків, банки реструктурують борги, використовують закон про фінансову реструктуризацію. Очищення балансів держбанків залишається актуальним, але бедбанк в якості рішення вимагає додаткової оцінки з урахуванням вже проведеної роботи. А варіант реструктуризації  з ринковими та закріпленими на рівні закону опціями для держбанків є найоптимальнішим в поточних умовах для роботи з NPL і української економіки.

– Наскільки мені відомо, прийнята акціонером стратегія не була затверджена жодним документом. Зараз будуть зміни в цій стратегії. Ви збираєтесь її якось узаконити і передбачити відповідальність за невиконання?

– Це не зовсім так. У банку є стратегія на 2018-2022 роки, і вона була затверджена розпорядженням Кабміну. Відповідальність за виконання існує вже зараз. Правління банку на чолі з Андрієм Пишним звітує нам, наглядовій раді, про виконання стратегії. Ми бачимо, наскільки вона виконана правлінням, які чинники впливають на її виконання, і чітко розуміємо, що стратегію треба оновлювати. Потім ми будемо узгоджувати її з акціонером. Як це відобразиться в державних нормативних актах, дадуть відповідь юристи.

– Головне завдання цієї стратегії: розвести держбанки по різних полях, щоб кожен мав свою компетенцію, свою силу. Держбанки не повинні конкурувати між собою. Поки ми бачимо продовження конкуренції з ПриватБанком на депозитному ринку і на ринку кредитування фізосіб.

– Ви, напевно, маєте на увазі стратегію державного банківського сектору. Я ж кажу про стратегію банку. Але якщо говорити про стратегію держбанків, яку ви згадали, то Кабмін визначив для нас статус універсального банку. І коли приймалося це рішення, то враховувалися сильні сторони та унікальна компетенція Ощаду. Коли вибудовується стратегія, розглядається питання конкуренції: в яких напрямках працюють конкуренти. Це все буде враховано при внесенні змін. Конкуренція повинна породжувати ефективність.

– Банкіри обурюються, що не можуть знижувати депозитні ставки, оскільки Ощадбанк і ПриватБанк, конкуруючи між собою, тримають їх високими. В результаті іноземні банки не можуть знижувати кредитні ставки.

– Ми аналізували це питання. Сьогодні банк працює в ринкових умовах і протягом останніх двох років планомірно знижує вартість ресурсної бази. Є потенціал для більш активних дій щодо валютних депозитів, і це завдання, над яким ми вже працюємо. З точки зору економіки погано, що держбанки домінують в банківському секторі. І це, на мою думку, є основною проблемою, а не конкуренція. Конкурувати можна і потрібно, але з метою підвищення ефективності банку для акціонера, його інвестиційної привабливості та реалізації місії. Стратегія Ощадбанку – це приватизація.

– Які ви зараз бачите слабкі місця Ощадбанку? На що наглядова рада зверне увагу правління в першу чергу?

– Я б казала не про слабкі місця, а про виклики. По-перше, це NPL, з якими ми системно працюємо. Нинішній склад наглядової ради, як і попередній, розглядає кожен кейс, який в нас є. Вони важкі, але з цим завданням діюче правління справляється. По-друге, у банку все ще дуже розгалужена і неоптимальна за кількістю і локаціями мережа. З одного боку, мережа – це добре, тому що банк присутній скрізь, а з іншого – фізичну мережу філій потрібно оптимізувати: скорочувати і модернізувати. Ми це робимо вже зараз і продовжимо цю роботу. Ми заміняємо сервіси, які були у філіях, опціями в онлайні. Багато філій (понад 650) вже реконструйовано, вони працюють за сучасною бізнес-моделлю. Але ще багато філій (близько 1,8 тис.) працюють за старою моделлю. І це серйозний фактор, що впливає на ефективність. Банк повинен продовжувати оптимізацію мережі, будучи вимогливим до кожної точки продажу.

Наступного року нам потрібно зробити вибір: переформатувати їх під нову бізнес-модель або скоротити. І затягувати цей процес ми не можемо, тому що це негативно впливає на ефективність роботи банку.

Також важливою є подальша дигіталізація. Вона має дві сторони. Одна сторона вже проявилася ​​на ринку: це й «Ощад 24/7», і інноваційні транспортні рішення в столичному метрополітені та громадському транспорті низки українських міст, зони кешлесс на найбільших вуличних фестивалях, сервіси для МСБ. Це сервіси, які видно на ринку і які будуть вдосконалюватися. Вони вимагають інвестицій. П'ять років тому банк був дуже відсталим у технологіях та сервісах. Сьогодні ощадівський інтернет-банкінг входить до трійки кращих на ринку. Друга сторона дигіталізації – це внутрішні процеси банку, які теж потрібно переводити в цифрову середу і підвищувати таким чином рівень ефективності роботи установи. Тут великий потенціал для банку, і ми будемо в цьому напрямку працювати ретельніше.

– А як ви уникнете невдоволення населення закритими відділеннями?

– Цей процес не відбувається одномоментно. Вся робота проводиться заздалегідь. Громадські слухання, комунікаційні кампанії, в тому числі із залученням місцевої влади. Банк шукає різні способи: або ми починаємо співпрацювати з кимось, хто може надавати банківські послуги, або ми переводимо клієнтів в онлайн. Адже, як правило, в тих філіях зі старою бізнес-моделлю, які закриваються, сервісів не дуже багато. У нас зараз 2,4 тис. відділень. За планом повинно залишитися близько 1,8-2 тисяч. При цьому ми акцентуємо на тому, що клієнтам по всій території України будуть доступні всі фінансові сервіси. Як це буде організовано – це інше питання. Адже філія – ​​це тільки один з видів надання банківських сервісів. Можна надавати послуги онлайн, можна в партнерстві з кимось.

Ми зобов'язані знайти точку рівноваги в питанні соціальної місії та економічної ефективності. І якщо необхідно, то спільно з акціонером та місцевою владою намагаємося знайти рішення, яке забезпечить людям доступ до сервісів. Не існує єдиного універсального підходу. Кожна ситуація розглядається індивідуально. Наприклад, якщо нам вдається перевести на обслуговування до відділення місцеве підприємство, бюджет або успішного підприємця, то відділення залишається.

– Мобільні відділення можуть розглядатися як варіант збереження присутності?

– Поки такий варіант в масштабах всієї країни ми не розглядали. Але в нас є пересувні пункти дистанційного обслуговування. Найяскравіший приклад – це робота банку уздовж лінії розмежування на Донбасі. Там є наші пересувні відділення на базі броньованих автомобілів КрАЗ і модульних конструкцій. Нікого з конкурентів там нема, а ми є. Де українська держава, там і ми – Ощадбанк.

– Як ви хочете змінити роботу правління Ощадбанку?

– Нам потрібне дуже хороше, працездатне, якісне правління банку. Ми зараз працюємо над матрицею компетенцій, тобто розподілом обов'язків членів правління. Будемо змінювати існуючу матрицю компетенцій з урахуванням оновленої стратегії. Сподіваємося перебудувати її в найкоротші терміни. Після цього оголосимо про конкурс на нові вакансії. Наше правління має бути найсильнішим серед усіх держбанків.

– Хіба матриця правління на сьогодні є неефективною? Колеги з інших банків позитивно відгукувалися про розподіл компетенції членів правління Ощадбанку.

– Так, ефективна, але у банку з'явилися і ще з'являться нові напрямки, в яких потрібно розвиватися. Тому треба перерозподілити повноваження членів правління, додати окремі компетенції, щоб цю роботу прискорити й полегшити. Банк дуже великий і складний. Потрібно перерозподілити завдання, щоб підвищити управлінську міць. Ми хочемо посилити правління.

– Ви сказали про конкурс. Ми пам'ятаємо скандал з продовженням без конкурсу контракту Андрія Пишного. Як ви будете оголошувати конкурс і кого ви бачите його учасниками?

– Для банку скандал – це погано. Потрібно думати про розвиток банку, а не зациклюватися на скандалах. Потрібна спадкоємність стратегії та керівництва. Тоді банк вважається надійним. Ось нещодавно в Польщі зміна голови правління Bank Pekao Міхала Крупинського додала нервозності та викликала падіння акцій банку на ринку. Це частки відсотка, але все ж таки.

Найголовніше зараз для нас – це оновлена ​​стратегія Ощадбанку і сильне правління, яке її реалізує. Ми бачимо, що сьогодні в правлінні працюють висококласні фахівці. Є нове покоління. І ми хочемо бачити в конкурсі на членів правління в тому числі іноземців, щоб була конкуренція серед фахівців не тільки з українського ринку, але й з зовнішнього. І вона має додати ще більше професіоналізму, дати синергетичний ефект.

– Як показує досвід, якщо керівниками банків стають іноземці, ефективність не обов'язково підвищується. Вони не розуміють український ринок, не знають, як спілкуватися з українською владою. Якщо людина, яка йде «вирішувати питання» з владою, є українцем, а людина, яка керує операційною діяльністю, – іноземцем, тоді це ефективно. Як ви хочете налаштувати цю роботу в Ощадбанку?

– Ми не знаємо, хто прийде на конкурс з відбору членів правління, але розраховуємо, що це будуть сильні фахівці, які посилять існуючі компетенції. Ми розуміємо, що зараз проходять конкурси на всіх державних підприємствах і в деяких держбанках. Тому ми хочемо почати процес якомога швидше, щоб нам не дісталися кандидати за залишковим принципом. Гарні фахівці на ринку є, і вони бажають у нас працювати. Мені б дуже хотілося, аби люди, які вважають за можливе прийняти цей виклик, прийшли до нас в команду.

– Отже, ви все-таки скасуйте попереднє рішення наглядової ради і оголосите конкурс на нового голову правління?

– Змінюючи матрицю, ми створюємо вакансії, нові позиції. І заповнити ці вакансії – наш головний пріоритет. У нас попереду оновлення стратегії з акцентом на оптимізацію витрат і посилення команди. Ми будемо уважно дивитися, як поліпшується робота та ефективність банку, а потім будемо оцінювати і дивитися на рішення щодо голови правління.

– Діючі члени правління будуть звільнені?

– Згідно зі статутом, у них завершується контракт. За процедурою, яку ми розробили, члени правління працюють до обрання нових членів. Вони можуть взяти участь в конкурсі, який ініціює наглядова рада.

Для нас, як наглядової ради, дуже важливою є безперервність роботи правління банку, а також щоб наші амбітні цілі – дигіталізація, підвищення ефективності та робота з NPL – досягалися в поставлені терміни.

– Неодноразово перша заступниця голови НБУ Катерина Рожкова заявляла про неефективність роботи держбанків, зокрема з NPL. Як ви її оцінюєте?

– У питаннях роботи з NPL команда банку демонструє гідні результати, і, до речі, це можна побачити в публічних звітах на сайті Міністерства фінансів. Я вважаю, що члени діючого правління є компетентними. Вони дуже добре роблять свою роботу, віддані банку і своїй справі. Багато чого вже зроблено. Але треба робити ще більше. Для цього ми й плануємо змінювати матрицю правління. Хочу звернути увагу, що коли ми говоримо про матрицю, ми не маємо на увазі зміну всього правління. Ми говоримо про матрицю компетенцій. Можуть з'явитися нові повноваження, може бути перерозподіл нинішніх повноважень, тому, можливо, нам будуть потрібні нові люди.

– Я так розумію, що контракт Андрія Пишного, який закінчується в грудні, попередньою наглядовою радою продовжено. Якщо ви в грудні не оголосите новий конкурс, пан Пишний залишається головою правління?

– У нього чинний контракт за рішенням наглядової ради. І для незалежної наглядової ради питання полягає не в особистостях, а в компетенції та ефективності роботи. Для нас існують тільки такі критерії оцінки.

– Він не переглядатиметься? На наступні п'ять років Пишний залишається головою?

– Ми будемо дивитися на результати роботи банку і виконання затвердженої оновленої стратегії. Погодьтеся, сьогодні зроблено багато. Те саме стосується й тих нових людей, які будуть набиратися в правління. Якщо немає результату роботи, потрібно шукати когось іншого. Але багато результатів у цьому банку були досягнуті з нуля або з негативної позначки. І ми це розуміємо, і ви самі розумієте.

– Вже є законопроект, згідно з яким через пів року Ощадбанк стане членом Фонду гарантування вкладів фізосіб. Початковий внесок – понад 2 млрд грн – це суттєва цифра. У вас вже є розуміння, як Ощадбанк буде перераховувати їх Фонду? Будете просити у Мінфіну докапітал, щоб стати членом Фонду на ринкових умовах, або будете домовлятися з Фондом про розстрочення? Які є варіанти?

– Ми розуміємо, що на політичному рівні прийнято рішення про те, що Ощадбанк вступає до Фонду гарантування наступного року. Ми до цього готувалися, для нас це не є чимось новим. Але поки є тільки законопроект. Ще не зрозумілі всі ковенанти, які з цим пов'язані. Зараз в банку проводиться активна робота в рамках спільної робочої групи з Фондом гарантування і Мінфіном. Вирішуємо, за якою формулою відбуватиметься вступ банку до Фонду.

– Які варіанти розглядаються зараз? Як вам було б комфортніше?

– Поки ми вивчаємо всі можливі варіанти. Це питання піднімається на кожному засіданні наглядової ради. Фінальний сценарій ми внесемо до оновленої стратегії.

– Але кошти від Мінфіну на ці цілі ви не плануєте залучати?

– У нас, як у наглядової ради, на цьому етапі немає достатньої інформації про умови участі, тому відповідь незрозуміла. Можливо, це залежить від фінальних умов. Ми і правління працюємо над цим. І ми оголосимо публічно.

– Ощадбанк регулярно подавав пропозиції про докапіталізацію, щоб покривати втрати, що виникають через погані борги. А в Нацбанку вважають, що Ощадбанк впорається і без докапіталізації. Чи буде банк далі запитувати докапіталізацію у Мінфіну?

– Докапіталізація передбачена тією стратегією, яка в нас зараз є і за якою ми працюємо. Члени наглядової ради знають поточну думку акціонерів з приводу докапіталізації. Це теж одна з причин, чому ми переглядаємо стратегічні напрямки банку, щоб визначитися з тим, яким буде розмір докапіталізації. Вона потрібна нам не тільки для того, щоб працювати з NPL, а для розвитку. Ми повинні працювати з тими нормативними вимогами, які підсилює регулятор з точки зору ризиків, IT і кіберзахисту. Ми поки не прийняли рішення, яка сума нам необхідна і яку суму будемо запитувати в нашого акціонера. Усе буде вирішуватися після того, як ми вдосконалимо нашу стратегію.

– Катерина Рожкова заявляла, що Ощадбанк зможе уникнути докапіталізації, якщо буде активніше працювати з NPL. Як ви вважаєте, в яких напрямках можна працювати ще активніше? У судах? У досудових процесах? Або варто йти шляхом мирових угод?

– Насправді ми працюємо дуже активно. І навіть у звіті Ради фінстабільності, затвердженому НБУ і Мінфіном, було зазначено, що в 2018 році Ощадбанк досяг найбільших успіхів у реструктуризації. Мені подобається команда, яка працює в банку з NPL. Є можливості зробити їхню роботу ще ефективнішою. Наприклад, ми, в тому числі діюче правління, дуже успішні в судах, але проблема з'являється потім, коли треба ці гроші фізично стягнути. Це те, з чим повинні працювати всі, в тому числі влада. Це також проблема бізнес-клімату в Україні. Чомусь тут нерідко вважається, що кредит можна не віддавати. Але я не розумію, як таке може бути.

– Яку суму боргів Ощадбанк вже підтвердив в судах і яку частину зміг стягнути?

– У нас рішень судів приблизно на 45 млрд грн, а також рішення міжнародного арбітражу проти Росії на $1,3 млрд плюс відсотки, що нараховуються на це рішення. В цілому за різними напрямками роботи з проблемними активами за рахунок коштів і майна боржників стягнуто майже 9 млрд грн.

– Дія закону про добровільну фінансову реструктуризацію, яким Ощадбанк активно користувався, продовжили. Ви ще бачите потенціал цього напрямку для банку?

– Безумовно. Ми користуємося і будемо активно користуватися всіма інструментами, які передбачені законом. Цю роботу будемо продовжувати і активно переглядати існуючі кейси.

– Тобто будуть нові кейси?

– Однозначно. Нас тішить, що дію закону було продовжено. Є портфель, з яким ми працюємо. Реструктуризація заборгованості – це оптимальний варіант для економіки країни. Протягом 2017-2019 років відповідно до закону «Про фінансову реструктуризацію» Ощадбанком вже реструктуровано заборгованість на суму понад 28 млрд. грн. Зараз ведеться робота з підготовки реструктуризації заборгованості в 2020 році на суму 15 млрд грн.

Слід зазначити, що кожен з проектів, які вже реструктуровано відповідно до закону, може пройти процедуру повторно в разі потреби зміни ключових показників кредитної операції для більш успішного результату. Така можливість передбачена законом через 18 місяців після початку проведення попередньої процедури.

– Нещодавно Ощадбанк виграв суд в «Укртелекому», а тепер відкликав позов. Чому?

– Ощадбанк і «Укртелеком» за взаємною згодою врегулювали зобов'язання «Укртелекому» перед Ощадбанком. Досягнуті домовленості передбачають поетапне і повне погашення заборгованості перед банком, забезпечення зобов'язання заставою ліквідних активів, нарахування відсотків на суму заборгованості. У зв'язку з досягнутими домовленостями судовий процес Ощадбанку з «Укртелекомом» про стягнення заборгованості припинено.

– Як іде процес стягнення грошей з Росії за Крим?

– Банк захистив свої права, отримавши справедливе рішення, і зараз на території України в нас є повне право стягувати російські державні активи, щоб погасити цей борг. Банк цим зараз займається. На сьогодні Ощадбанк отримав виконавчі документи і ведеться активна робота з пошуку активів, за рахунок яких можливе виконання цього рішення. Здійснюються всі необхідні процесуальні дії з метою його ефективного виконання.

– Ви рухаєтеся шляхом пошуку активів в Україні?

– Так.

– Скільки часу може зайняти цей процес?

– Важко сказати. Цей кейс унікальний, і спрогнозувати його за термінами складно.

– А чи реально взагалі стягнути ці кошти? Чи, може, рішення суду залишиться на папері?

– У нас є повне розуміння стратегії та подальших дій за цим рішенням суду.

– Якщо говорити про трансформацію Ощаду, яким ви бачите його через п'ять років?

– Для нас головне, щоб Ощадбанк став прибутковим та ефективним. Я бачу, що в нас буде набагато менше NPL. Він взагалі на позначці математичної похибки в тому портфелі, який створено після 2014 року. Також в капіталі банку з'явиться приватний інвестор, нові дигітальні сервіси будуть впроваджені на ринку, автоматизовано внутрішні процеси в банку. Також будемо мати ефективну філіальну мережу. Для цього доведеться дуже багато попрацювати протягом п'яти років. Але я дивлюся в майбутнє з оптимізмом. Наглядова рада банку дуже сильна, буде посилено правління, будемо разом працювати на результат.

– Які інструменти можна вдосконалити, виходячи з вашого досвіду роботи з цифровими технологіями?

– Я бачу потенціал у нових онлайн-сервісах, в удосконаленні програми «Ощад 24/7», в нових платіжних безконтактних рішеннях. У спільній роботі з державою. Розвивати цей напрямок можливо тільки спільними зусиллями, адже держава тримає курс на кешлесс-економіку.

– У світі з'явилася тенденція, коли в банківські додатки «вшивають» не тільки банківські послуги, але й продукти, сервіси та послуги сторонніх компаній. Як ви вважаєте, інтеграція «Ощад 24/7» з послугами iGov можлива?

– Світова тенденція така, що нові сервіси розвиваються у співпраці з кимось, в тому числі з державою, з фінтех-компаніями. Я бачу великий потенціал в такому співробітництві. Що саме ми будемо розвивати і з ким співпрацювати, залежатиме від того сегмента, який ми виберемо головним у нашій стратегії.

– А що, на вашу думку, можна вдосконалити всередині банку?

– Ми повинні продовжити централізацію банківських інформаційних систем. Ми провели її до певного рівня, але поки єдиної бази за всіма бізнесами та клієнтами немає. Ми зробили великий крок до єдиного вікна, коли ми всі роз’єднані бази об'єднали в кілька баз, тепер треба це все звести в одну. Це дуже великий потенціал для оптимізації.

– Через скільки років клієнт Ощадбанку зможе забрати депозит в будь-якому відділенні?

– За проектом ви зможете це зробити через два роки. Ми прагнемо до цього.

– Потрібно переводити клієнтів в онлайн. Але у відділеннях Ощадбанку ми досі бачимо черги з пенсіонерів, які хочуть особистого спілкування і вважають за краще обслуговуватися по-старому в касі. Це ментальна проблема. Як ви будете її вирішувати?

– Це складний процес. При цьому в нас майже 4 млн клієнтів вже переведено в онлайн в «Ощад 24/7». Для переведення інших клієнтів потрібна робота з двох сторін: це робота у філіях – пояснювати людям, навіщо потрібно переходити в онлайн і як це зробити, а також спрощення самого додатка. Ми розуміємо психологію клієнтів. Але важливо зазначити, що навчання має відбуватися і в родині. Діти повинні вчити батьків користуватися банком в телефоні або будь-якому іншому гаджеті.

– Тому на «Ощад 24/7» чекає глобальне переформатування?

– Ми поступово будемо розвивати діючу платформу. Велика робота була проведена протягом п'яти років. Нам здається, ми створили гідний продукт, який увійшов до трійки кращих на ринку. В майбутньому ми плануємо поступове оновлення нашого додатка, додавання нових продуктів і послуг зі спрощенням функціоналу.

Автор  Руденко Виктория

Finclub.net
23.12.2019